Specjalista HR z kilkuletnim doświadczeniem dochodzi do momentu, w którym czuje, że dalsza droga w górę wymaga czegoś więcej niż kolejnego certyfikatu z rekrutacji. Zarząd zadaje pytania o koszty zatrudnienia, o zwrot z programów rozwojowych, o wpływ rotacji na marżę. A on – choć technicznie zna swoją pracę – nie zawsze umie odpowiedzieć językiem, którym mówi finansowy oraz operacyjny zarząd.
To pierwszy sygnał, że warto sięgnąć po inny rodzaj edukacji niż dotychczas. Nie pojedynczy kurs z jednej kompetencji, lecz program, który układa rolę HR od podstaw – bliżej biznesu, danych i strategii.
Anglojęzyczny rynek HR programs – kompleksowych ścieżek rozwojowych dla specjalistów i menedżerów HR – rozwija się od kilkunastu lat. W Polsce takich ofert wciąż jest niewiele, choć potrzeba rośnie wraz z dojrzewaniem biznesu. Różnica między wartościowym programem a luźnym zbiorem szkoleń nie sprowadza się do liczby godzin ani nazwisk prowadzących. Sprowadza się do trzech rzeczy.
Po pierwsze – spójności metodycznej. Jeśli każdy moduł pochodzi z innej szkoły myślenia, uczestnik wychodzi z dwudziestoma sprzecznymi pomysłami i bez własnego punktu widzenia. Dobry program ma jedną ramę, do której kolejne tematy się podpinają.
Po drugie – praktycznego osadzenia. Prowadzący, którzy nigdy nie wdrażali tego, o czym mówią, w realnej organizacji, uczą abstrakcji. Praktycy uczą decyzji.
Po trzecie – domknięcia po stronie biznesu. HR-owiec wychodzący z dobrego programu potrafi nie tylko zaprojektować proces, ale też wytłumaczyć zarządowi, dlaczego ten proces obniży koszty albo zwiększy retencję.
Lista kompetencji potrzebnych nowoczesnemu HR-owi jest dłuższa, niż sugerowałyby starsze definicje tej roli. Sensowny program powinien dotykać przynajmniej kilku obszarów:
Jeśli któryś z tych obszarów jest pominięty, obraz roli HR pozostaje niepełny. Trudno mówić o partnerstwie z biznesem bez znajomości liczb. Trudno układać procesy bez rozumienia zarządzania zmianą. Trudno wspierać liderów, jeśli samemu nie ma się ramy do prowadzenia takiej rozmowy.
Pomocne pytania przed zapisem są zaskakująco proste. Kto prowadzi zajęcia i co konkretnie wdrażał w ostatnich latach? Czy program kończy się weryfikacją kompetencji, czy tylko obecnością? Jak wygląda społeczność absolwentów – czy uczestnicy utrzymują kontakt po zakończeniu? Czy materiały są autorskie, czy zmontowane z dostępnych źródeł?
Warto też zwrócić uwagę na to, dla kogo program jest zaprojektowany. Oferty próbujące obsłużyć wszystkich – od juniorów po dyrektorów HR z piętnastoletnim doświadczeniem – zwykle nikomu nie służą do końca. Dobry program ma czytelnie zdefiniowanego adresata.
I jeszcze jedno: zawartość modułu z analityki i finansów. To miejsce, w którym większość ofert rozwojowych dla HR zawodzi. Albo temat jest pominięty, albo potraktowany skrótowo. A bez tego pozostała wiedza nie złoży się w spójną rolę.
Najwięcej z dobrze poprowadzonego programu wyciągają trzy grupy: specjaliści HR, którzy chcą zrobić krok w stronę roli partnera biznesu; menedżerowie HR pragnący poukładać swój dział na nowo; oraz właściciele i menedżerowie, którzy z konieczności sami prowadzą HR oraz potrzebują uporządkować ten obszar bez zatrudniania dyrektora personalnego.
Wspólnym mianownikiem jest gotowość, by spojrzeć na HR jak na funkcję biznesową, a nie wyłącznie administracyjną. Bez tej gotowości żaden program nie zadziała – nawet najlepszy.
Instytut Rozwoju Sprzedaży i Marketingu (IRSM) prowadzi programy rozwojowe dla specjalistów i menedżerów obszarów sprzedaży, marketingu oraz HR. Jednym z nich jest Human Resources Mastery™ – czteromiesięczna ścieżka, która kompleksowo przygotowuje do strategicznego zarządzania obszarem HR w organizacji. Program prowadzi ośmioosobowy zespół praktyków, którzy w codziennej pracy wdrażają to, czego uczą – w polskich i międzynarodowych firmach.
Szukasz programu, który układa rolę HR od nowa – bliżej biznesu, danych i decyzji zarządczych? Więcej o naszych HR programs można przeczytać na stronie IRSM.
